Agile en Lean combineren in SAFe? Leer van Philips

Toen Jeroen Tas begin 2014 werd aangesteld om de kwakkelende healthcare divisie van Philips te transformeren, merkte hij al snel dat het bedrijf door alle interne regels en procedures in een soort systeemwereld terecht was gekomen die vrij ver af stond van het eigenlijke doel: zoveel mogelijk levens redden en mensen genezen. Tas wilde op twee terreinen vaart maken: hij wilde de cultuur transformeren zodat iedereen in het bedrijf zich ging focussen op de dingen die waarde toevoegen voor de klant (het ziekenhuis en de patiënt). En hij wilde het bedrijf klaarstomen voor de wereld van connected care. De werkelijke waarde levert Philips in de toekomst namelijk niet met de productie van medische apparatuur, maar met de analyse van data.

Mede met het oog op dat laatste begonnen de IT-ontwikkelclubs binnen Philips in datzelfde jaar de mogelijkheden van Agile te verkennen. De 18 maanden die het bedrijf nodig had om een nieuwe release van software op de markt te brengen, was simpelweg te lang. Maar hoe hou je grip op vele honderden agile teams en hoe zorg je ervoor dat de onderlinge afhankelijkheden tussen de teams goed worden afgestemd? Daarbij bood SAFe, wat staat voor Scaled Agile Framework, uitkomst. Lees de Philips-case op scaledagileframework.com.

Maximale waarde voor de klant met zo min mogelijk verspilling

Dit verhaal raakte me omdat het zo mooi laat zien waar de kracht van SAFe ligt: in de combinatie van agile en lean. Lean is erop gericht om de maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspilling. Die verspilling ligt bij agile op de loer als teams teveel op hun eigen houtje opereren. Lean is ook gericht op continuous improvement. De methode maakt gebruik van continue feedback loops om te analyseren waar iets fout ging en hoe je kunt voorkomen dat je diezelfde fout nog eens maakt.

SAFe is een methode om agile werken te verrijken met de principes achter lean. Het biedt een set aan tools, procesbeschrijvingen en rolbeschrijvingen die helpen om hele grote systemen ook op een agile manier te ontwerpen, onderhouden en uit te breiden. Het biedt best practices hoe je in zo’n situatie onderlinge afhankelijkheden managet en ervoor zorgt dat de ontwikkeling in de verschillende teams in lijn met elkaar zijn.

Hoger management moet ondersteuning bieden

Ik vind Philips onder meer zo’n mooi voorbeeld omdat SAFe alleen werkt als het hoger management dit ondersteunt. Zij moeten de randvoorwaarden regelen en zij moeten de verantwoordelijkheid nemen voor productkwaliteit.

Daar gaat het in veel organisaties mis. Hoeveel bedrijven zijn er niet waar het management vooral bezig is met het creëren van aandeelhouderswaarde? Ze letten dan alleen op procesefficiëntie en raken langzaam maar zeker het zicht op de klant kwijt. De cultuur raakt naar binnen gericht in plaats van naar buiten. Voor je het weet kan geen enkele medewerker – zelfs de hoogste baas – nog een zinnig antwoord formuleren op de vraag: waartoe zijn wij eigenlijk op aarde? Denk maar eens aan de Klaverblad-reclame op tv, dan weet je waar ik het over heb.

Heeft jouw organisatie, net als Klaverblad en Philips, als doel om waarde te creëren voor de klant? En wil jij dat op een goede manier vertalen naar de agile teams, zodat zij niet als los zand aan elkaar hangen maar gericht samenwerken aan hetzelfde doel? Kijk dan eens naar SAFe. Wij helpen je graag bij de implementatie ervan.

Jasper Snels Consultant

Laat een reactie achter